¿Por que alguien es avaro?

10 causas de la codicia

La vida es un deporte de espectadores.  Los "espectadores" que hacen todo lo posible por no trabajar son personas codiciosas. Mientras sus colegas trabajan a un ritmo frenético, las personas egoístas se esfuerzan por no trabajar en absoluto. Se pasan el día moviendo montones de papeles en su mesa mientras ven cómo los demás se vuelven locos. Estos tipos no moverían un dedo aunque su vida dependiera de ello. Sin embargo, cuando terminan un trabajo, puedes apostar a que serán los primeros en la cola para reclamar las recompensas del esfuerzo realizado (por otra persona).

Todo gira en torno a mí.  Cuento de Navidad es un relato de 1843 sobre Ebenezer Scrooge, un tacaño y avaricioso hombre de negocios que no tiene lugar en su vida para la bondad, la compasión, la caridad o la benevolencia. En los tiempos modernos, algunos ricos ejecutivos de empresas reciben una obscena prima de fin de año y fastuosos beneficios empresariales mientras dicen a sus empleados que la empresa no ha ido lo suficientemente bien como para permitirles aumentos anuales. ¿Por qué? "Porque yo lo valgo". Pero sorpréndelos en un año malo, y no te sorprendas cuando pidan a los demás que "compartan el dolor".

Cómo destruye la codicia a una persona

La codicia es uno de los rasgos más comunes de la naturaleza humana, y recientemente ha despertado un creciente interés en la investigación. Los objetivos de este trabajo son proporcionar una de las primeras investigaciones empíricas sobre los efectos de la codicia en el rendimiento laboral y explorar el papel mediador de la necesidad de estatus social y la justicia distributiva percibida. Utilizando una muestra de trabajadores (N = 315) de China, el presente estudio descubrió que la codicia fomentaba tanto el rendimiento en la tarea como el rendimiento contextual a través del efecto mediador de la necesidad de estatus social. Al mismo tiempo, la codicia inhibía ambos tipos de rendimiento a través de la justicia distributiva percibida. Estos resultados confirmaron nuestra hipótesis de que la codicia es un arma de doble filo con efectos opuestos sobre el rendimiento. Los resultados sugieren que las organizaciones deberían abordar las preocupaciones de estatus social de los empleados codiciosos y asegurarse de que reciben un trato justo para que las organizaciones puedan utilizar plenamente el talento de las personas codiciosas y canalizar su energía en una dirección beneficiosa.

Causas de la codicia y el egoísmo

Laura E. Alexander no trabaja, asesora, posee acciones ni recibe financiación de ninguna empresa u organización que pudiera beneficiarse de este artículo, y no ha revelado ninguna afiliación relevante más allá de su nombramiento académico.

Los fiscales federales, por ejemplo, acusaron a 33 padres ricos, algunos de ellos famosos, de pagar sobornos para que sus hijos ingresaran en las mejores universidades. En otro caso, el abogado Michael Avenatti fue acusado de intentar extorsionar millones a la empresa deportiva Nike.

En todos estos casos, personas o empresas aparentemente tenían riqueza y estatus de sobra, pero supuestamente tomaron medidas para obtener aún más ventajas. ¿Por qué personas o empresas con tanto éxito cometerían presuntos delitos para obtener más?

Niebuhr fue posiblemente el teólogo más famoso de su época. Fue mentor de varias figuras públicas. Entre ellas, Arthur Schlesinger Jr., historiador que trabajó en la Casa Blanca de Kennedy, y George F. Kennan, diplomático y asesor sobre asuntos soviéticos. Niebuhr también llegó a ejercer una profunda influencia en el ex Presidente Barack Obama.

¿Qué hace que una persona sea codiciosa?

Pavel tenía la sensación de haber tenido un buen día. En la última reunión del consejo de administración de la empresa Raler, había conseguido aprobar un paquete de sueldos y primas por valor de 20 millones de dólares, lo que elevaba a cuatrocientos el cociente entre el sueldo del director general y el de los trabajadores. Pero a pesar de este formidable paquete salarial, no dejaba de molestarle que algunos de sus colegas de otras empresas cotizadas ganaran más. Se consoló sabiendo que tenía otros hierros en el fuego. La compra del avión corporativo Gulfstream más avanzado le hizo sentirse mejor, al menos de momento. También le dio un poco de placer el hecho de que Raler le pagara su ático de 20 millones de dólares en Nueva York. Además, disponía de una generosa cuenta de gastos que le permitía cobrar sin restricciones sus gastos personales, incluido el alquiler de un yate por valor de 20.000 dólares el verano pasado.

A pesar de estos lujos y prebendas, Pavel seguía preguntándose si merecía más. Al fin y al cabo, ¿no era él quien movía los hilos de la empresa? A su persistente sensación de insatisfacción se sumaba la idea de que aún no era miembro del club de los mil millones de dólares. Se preguntaba cómo podría alcanzar ese hito.